Nytt arbetsliv - nytt ledarskap?

Pandemin innebar för många akademiker ett helt nytt arbetsliv. Det fanns visserligen distansarbete redan tidigare, många kunde då och då arbeta hemifrån någon eller några dagar och kombinera med vab eller ta hem en arbetsuppgift som krävde särskild koncentration. Men när covid-19 slog till i mars 2020 och arbetstagare på kontor över hela världen packade ner sin laptop för en kommande daglig tillvaro vid köks- eller skrivbord därhemma, var det något helt unikt som kommer att prägla arbetslivet framöver.

Av Akavias medlemmar var det 70 procent som under de två pandemiåren helt eller delvis arbetade hemifrån utan att ha gjort det tidigare. Ytterligare 15 procent arbetade hemifrån och hade gjort så även tidigare. En stor majoritet uppger att de även i fortsättningen delvis kommer att arbeta på distans. Det hybrida arbetslivet växer alltså fram.

Det finns flera aspekter på vad detta kommer att innebära för arbetslivet. Vi vet att många ser fördelar med en ökad flexibilitet. Genom att slippa pendla varje dag sparar man tid, livspusslet - särskilt för barnfamiljer - blir lättare att få ihop och många upplever att de arbetar mer effektivt och helt enkelt får mer gjort när de får välja varifrån de arbetar.

Samtidigt finns påtagliga risker för arbetsmiljö och hälsa. Den fysiska arbetsmiljön kan bli sämre vid köksbordet och i soffan, gränsen mellan arbete och fritid kanske luckras upp och isolering kan drabba människor som har ett begränsat socialt umgänge utanför arbetet.

Även om mycket tyder på effektivitet och produktivitet åtminstone inte har minskat under pandemin lyfter många upp risken för att kreativitet och utvecklingskraft försämras när medarbetarna träffas mer sällan och de spontana mötena blir färre.

Vad innebär det nya arbetslivet för ledarskapet och rollen som chef? Då och då hörs det i debatten att den som har varit en bra chef tidigare, blir så även i det hybrida arbetslivet. Men vad som är viktiga ledarskapsförmågor varierar över tid. Samhällsutvecklingen i stort, digitaliseringen och andra förändringar har också påverkat vad som behövs av ledare. Det skifte som stora delar av arbetslivet just nu går igenom och som innebär att blandning mellan arbete på kontoret och på distans blir det vanliga, är mer långtgående än på mycket länge och har skett på mycket kort tid. Då är det naturligt att också rollen som ledare förändras.

I en av Akavias egna undersökningar under pandemin, framkom att 46 procent av chefsmedlemmarna tyckte att deras möjlighet till ledarskap hade blivit något eller mycket sämre under pandemin. De tyckte att det svåraste med att leda på distans var att bedöma hur medarbetarna mår (30 procent) och att fånga upp om något medarbetare behövde stöd (22 procent).

Det finns äldre forskning om distansarbete och ledarskap, men under pandemins lopp har både akademiska och andra studier genomförts om hur chefer och deras arbete påverkas av att medarbetarna inte finns på plats på kontoret.

Här ska vi titta på fyra sammanställningar som från lite olika utgångspunkter har dragit slutsatser av tidigare eller nuvarande forskning eller på annat sätt försökt att få fram en bild av vad som är kännetecknade för ett fungerande ledarskap på distans.

• Myndigheten för arbetsmiljökunskap (Mynak): Kartläggning och analys av förutsättningarna för arbete hemifrån under Coronapandemin, rapport 2021:2. Kartläggningen bygger på en genomgång av litteratur samt intervjuer med forskare, experter samt chefer som har erfarenhet av övergång till arbete hemifrån. Fokus är på arbetsmiljökonsekvenser av distansarbetet och lyfter fram relationen mellan chefer och medarbetare som en av de avgörande aspekterna.
  Till rapporten
• Ratio, 12 punkter om distansarbete efter Covid-19, rapport 2021:20. Redogör för forskningsläget kring hem- och distansarbete. Rapporten går igenom relevanta aspekter och presenterar 12 konkreta punkter som är av vikt för företag och organisationer.
  Till rapporten 
• Karolinska Institutet (KI), Hybridarbetsplatsen – ett flexibelt arbetssätt. Rapporten har tagits fram på initiativ av universitetsdirektören för att med stöd i aktuell forskning ge förslag till hur det framtidiga verksamhetsstödet kan utvecklas för att skapa en modern och attraktiv framtida arbetsplats.
  Till rapporten
• Högskolan Kristianstad, Balansen mellan tillgänglighet och kontroll – en studie om hur ledare och kommunicerar och leder på distans. Examensarbete för kandidatexamen i personal- och arbetslivsvetenskap, vt 2021.
  Till studien

De flesta chefer som intervjuades i Mynaks kartläggning vittnade om förändrade och ökade krav på chefs- och ledarskapet under pandemins distansarbete.

Rapportens intervjuer med chefer visar att de svårare samtalen med medarbetare inte fungerar lika bra på distans som i fysiska möten. Chefer kan också ha svårt att följa upp medarbetarens arbetsbörda och arbetstider. En tredje risk är svårigheten att se hur en medarbetare verkligen mår.

En av Ratiorapportens 12 punkter lyder ”Finns rätt chefer på plats för att leda distans- och/eller hybridarbete?”. Även här tas tilliten i organisationen upp som en viktig förutsättning. Forskning visar att för att medarbetare ska vara effektiva på distans krävs att de får egenkontroll över arbetet. Autonomi för anställda och tillit från chefer leder till s k psykologisk empowerment, alltså att de upplever arbetet som meningsfullt, känner att de kan utföra sina arbetsuppgifter och att de kan påverka sin arbetsplats.

Kanske tänker vi att den typen av ledarskap är vanliga i Skandinavien där arbetslivet över lag anses mindre hierarkiskt än i andra länder. Här lyfts dock ett varningens finger i Ratiorapporten. Det finns risk för att aktivt ledarskap på distans kan uppfattas som mer kontrollerande. Svenska chefer har mindre social distans till sina medarbetare, involverar och kommunicerar snarare än att ge direkta order. Forskning visar att chefer på distans tar sig mindre tid att visa intresse för sina medarbetare utöver det rent professionella. Frågan ställs därför i rapporten, vad detta skulle kunna leda till på de hybrida svenska arbetsplatserna.

KI:s rapport betonar det tillitsbaserade ledarskapet på en arbetsplats där arbete utförs både på plats och digitalt. ”Att etablera en kultur som präglas av förtroende och tillit kräver inte mindre ledarskap, men ett annorlunda ledarskap där vi alla leder, både oss själva och varandra. Detta förutsätter ett moget och medvetet chefskap och ett tydligt medledarskap.” (S 8 under rubriken ”Tillitsbaserade organisationer).

I rapporten refereras forskning som betonar en integrerad syn på styrning, organisation och ledarskap. Man ser inte bara den formella chefen som ledare. Man vill se chefer som möjliggör ansvarstagande och kollegialt samarbete i uppdrag som har tydliga mandat. Chefernas roll är att skapa de optimala förutsättningarna för det.

Uppsatsen från Högskolan Kristianstad refererar studier som visar att ledare som har en väletablerad relation till sina medarbetare upplever större tillit till dem (s 4 och 5). Det visar också att tilliten har positiv effekt på medarbetarnas arbetsresultat. De ledare som har tätare kontakt med medarbetarna har också närmare relation. Här sägs inget om vad som är orsak och verkan. Närmare relation kan naturligtvis leda till att chefer och medarbetare har tätare kontakter. Ett par andra studier visade dock att mängden interaktioner, inte den fysiska kontakten, har betydelse.

Vikten av tydlig kommunikation om tydliga mål och vad som förväntas i arbetet lyfts fram i Ratios rapport. Att ha närvaro som mått på prestation fungerar inte på en hybrid arbetsplats. Chefer som leder medarbetare på distans behöver kompetens i att kunna kommunicera betydelse och syfte med det uppdrag ska utföras. Det skapar förutsättningar för mandat och beslutskapacitet hos medarbetarna.

Kommunikation måste ske via flera olika kanaler som e-post och distansmöten både i grupp och enskilt. Allt det tillsammans stärker relationen mellan chef och medarbetare.

I kandidatuppsatsen från Högskolan Kristianstad förklaras via några refererade studier vikten av kommunikation i ledarskap. Kommunikation för en chef är inte bara överföring av information, utan handlar i första hand om att kunna förmedla visioner, etablera relationer, berätta om uppdrag som ska utföras och dela ut uppgifterna.

Spontana möten som uppstår på den fysiska arbetsplatsen har ofta stor betydelse för en framgångsrik kommunikation, stärker relationerna och bidrar därmed till ett gott ledarskap. Enligt vissa studier krävs det mer förmåga till kommunikation för chefer som leder på distans. En utvecklad struktur och planering kan behövas, som till exempel att chefen schemalägger fler möten som delvis kan ersätta de spontana träffar som sker när båda är på arbetsplatsen. Det måste finnas plats både för det relationskapande och att ge feedback på prestationer.

I Ratios rapport refereras en OECD-studie som visar att så mycket som 70 procent av cheferna i OECD-länderna anser att distansarbete försvårar lagsamarbeten och försämrar företagslojaliteten. Att chefer har en mindre positiv inställning till distansarbete bekräftas också av Akavias egna undersökningar som visar att chefer vill att medarbetarna ska vara på plats mer på kontoret än vad medarbetarna själva önskar för att arbetssituationen ska var optimal.

Rapporten tar också också upp riskerna med att distansarbete skapar ett A- och ett B-lag på arbetsplatsen. Prestationer av personer som är på plats på kontoret blir synliga och informella. Spontana möten kan generera de mest spännande arbetsuppgifterna som främjar karriären. Detta kan förstärkas av att chefer räknar med att vara mer på plats på kontoret än medarbetarna.

Den enskilde medarbetaren som uppskattar att i stor utsträckning få arbeta hemifrån, kanske för sin egen del gör en bedömning att det är värt att tillhöra B-laget om det samtidigt ger flexibilitet. Men chefen behöver ta in i bedömningen vad det innebär för samarbetet på arbetsplatsen och i enskilda grupper.

I rapporten refereras studier som visar på svårigheter för nyanställda att komma in i jobbet genom att ta del av kollegornas kunskaper och att etablera sociala band med kollegor. Om arbetet bygger på mycket samarbete, finns det också studier som visar att distansarbete försvårar. Det kan också finnas medarbetare som för att utföra sitt arbete är beroende av att kollegor finns på plats, vilket kan leda till samarbetssvårigheter om förväntningarna inte är tydliga. Om det uppstår ett A- och ett B-lag är det alltså inte bara ett problem för enskilda medarbetare, utan även för sammanhållningen och organisationskulturen.

För minska riskerna behöver företag och organisationer fundera över och skapa tydliga strukturer kring hur och var arbete ska genomföras för verksamhetens bästa. Ledningen behöver sätta upp tydliga förväntningar och mål samt mått på måluppfyllelse.